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    赴北京中伦、金诚同达所考察学习报告
     
     
    2009年7月16日至17日,在山东省司法厅副巡视员周杰及我所主任王广仁带领下,我所律师一行6人赴北京中伦律师事务所和金诚同达律师事务所考察学习,受到北京市司法局及两所同仁的热情接待。通过考察,对北京市优秀律师事务所的现状、经营管理体制、分配机制、专业化及其未来发展状况有了直观的了解,充分认识到与北京律师业发展的差距,同时也获得了许多有益的启示,现将考察情况简要报告如下:
    一、两家律师事务所简况
    (一)中伦律师事务所
    中伦律师事务所成立于1993年,短短的16年中,从几名律师发展成为律师和各类专业人员超过600人,合伙人80名,在北京、上海、深圳、广州、东京、武汉设有办公室的大型综合性律师事务所。2008业务收费为4.5亿元,而2005年时业务收费为1亿元,4年内业务收入翻了两番,业务收入在北京处于前四位。2005年被评为全国优秀律师事务所。
    中伦拥有广泛和多元的客户群体,主要包括多家世界知名跨国企业,各类大型国有、民营企业,国内外众多著名银行,以及部分政府机构、外国驻华使(领)馆、商会等,其中不乏世界500强企业,如微软、IBM、麦当劳、中石油、中国移动、国航、联想、三星、松下、日立、索尼、东京三菱银行、花旗银行、星展银行、荷兰银行、工行、摩根投资、SOHO、万达等等。
    (二)金诚同达律师事务所
    金诚同达律师事务所创立于1992年年底,拥有202多位专业律师,多名律师拥有美国、加拿大等国律师执照和境外工作经历,该所设立6个部门,18个专业,涉外及境内客户数量各占一半。2000年金诚同达被司法部命名为“部级文明律师事务所”,2005年被中华全国律师协会评为“全国优秀律师事务所”, 2006年被《亚洲法律事务》杂志(ALB)评选为“亚洲地区蓬勃发展中的30家律所”,成为中国大陆获得这一荣誉的12家律所之一。2008年其业务收入为1.39亿元,2009年上半年收费已超过7300万元,比2008年同期提高21%。非讼业务收费占比70%以上,处于北京前10位。
    金诚同达业务领域有:公司、证券、金融、房地产、项目融资、基础建设、资产管理、保险、并购、税务、知识产权、反垄断、外商投资、国际贸易、WTO争端解决、商事仲裁诉讼等等。金诚同达的客户包括政府部门、大型跨国公司、中央企业、国内外金融机构、保险公司、对冲基金、私募基金、风险投资基金、房地产企业、基础设施开发商、制造商、IT公司、高新技术产业、传媒娱乐业等。
    二、两家律师事务所的发展特点
    (一)选择适合本所的发展机制、分配机制和管理模式
    我们所考察的两家律师事务所都是作综合业务的大所,在北京市律师行业排名一个前四,一个前十。这两家律师事务所均选择了适合本所的可持续发展的管理模式和发展机制。
    比如中伦律师事务所已试行3年半的计点制的分配模式,中伦所在3年前感觉到计点制比原有的提成制分配模式有先进性,但又不完全拘泥于北京金杜所的纯计点制分配模式。其借鉴其他律所的经验,正在北京所试点实施有中伦特色的计点制分配模式,深圳、上海合伙人也加入试点行列。该分配制度的核心是以合伙人试点前的创收水平进行估算,每点10万元,五点起步,六十点封顶,按点数进行分配。每年的年底按照合伙人业务创收(占50%以上)、团队合作(主要指为所里公共事务投入的时间和精力)、团队评价(合伙人推选7人组成试点评比小组,分5档进行分项评分)、外聘评估、工作计时等因素加权平均计算以量化点数,以咨询公司制定的详细的评分规则进行评分(咨询公司所制定规则的原则是尽量量化每一条标准),考核要结合以下因素:计时、管理、业务能力、客户评价、年资等。最后按点数进行分配,但每年都专门预留10%机动收入作为超额完成任务合伙人的奖励。另外,考虑到分配点数和业务创收可能有时差距过大,会适当做些调整。
    据中伦所介绍,目前该计点制度实施的效果优于纯粹的提成制,今年年底,全体合伙人将决议是否正式采用计点制分配模式。
    金诚同达所采取的是合伙制基础上适当的公司化管理制度(比喻为“大灶小锅”),该所田主任介绍,该所管理制度中最大的特点是严格按制度办事。其最高权力机构是高级合伙人会议,所有大事均在年初做计划,如合伙人会议召开日期和议题,每两年制定一次发展规划,从09年起每年合伙人开四次会,每季度召开一次,每年的一、三季度是审议年初、年中预决算和其他需要合伙人会议审议的事项,二、四季度的高级合伙人会议是研究战略发展问题。高级合伙人必须参加,不到罚款。高级合伙人下设管委会,每两年选举一次,在30名高级合伙人范围内无记名投票海选6名高级合伙人组成,其中管委会主任一人、其余五人分管业务、宣传、培训,财务,行政和分所。管委会享有一般问题的决策权,直接对高级合伙人会议负责。每个高级合伙人每月基本工资5000元,业务收入的40%即时记入该合伙人账目下,剩余的60%在扣除房租、人员工资、宣传、12.5%税费、1%-2%的社会福利基金(主要用于回报社会、公益事业)、发展基金(主要用于吸引人才)、合伙人互助基金等成本和预留费用后,按每个人在总收入中的比例做系数参加第二次分配。去年扣除各项费用后余3000万元,高级合伙人分配,高级合伙人占总收入的95%。
    该制度自1999年起实行,至今没有变化,该所的高级合伙人除一人因家庭原因到香港执业及一人因原从事的反倾销业务转型转所外没有人离所。
    (二)将业务创新和提升专业化水平作为提高竞争能力、提高利润率的重要手段。
    中伦所以房地产业务起家,开始与其他律所一样从事常规的房地产业务,随着房地产业的发展该所不断创新服务产品,专门从事高端的房地产业务,如房地产项目的外资融资、并购、涉外房地产交易、合作建设开发等。专业化分工精细带来某个领域相对的垄断地位,如率先开展国际性大酒店投资、管理法律业务、资产证券化、金融衍生品业务、欧盟反倾销业务等等,在相对没有竞争的领域获取较大的利润。为控制成本,分析不同类型法律业务的利润率,中伦所特意委托微软公司设计开发软件,受理案件后可以很快的计算出个案的利润率以控制成本,找到新的利润点,形成利润最大化。
    金诚同达所设立六个业务部门,金融税务、房地产、国际、公司、证券、知识产权、仲裁与诉讼,下分18个专业,该所规定律师和合伙人最多可以选4个专业,为加强专业化的进程,该所主要措施是提高案源人的提成(30%)以确保案件交给专业律师操作。
    除了以上两家律所向我们介绍的经验和做法之外,我感觉两家律所还有一个共同点即充分考虑市场的需求、充分考虑客户的需求,引导或发掘客户潜在的需求并想方设法加以实现。如两个所均侧重对涉外业务的发掘,通过与其他律所联合或吸收有业务、有客户的专业律师作为高级合伙人加盟的方式来拓展新的业务领域;不断的推出新的业务以适应市场的发展或在市场发展之初抢先占领。此点值得我所认真学习。
    (三)以超常方式开发法律服务市场。
    中伦所设立之初是单纯的房地产和国内传统业务,自张学兵主任和吴鹏律师合作后其对日本的业务与房地产业务一样各占律所的半壁江山。2003年吸收了几名专门作欧美业务的合伙人,此后涉外业务占到该所创收的1/3,目前其韩国客户的业务也开展的非常出色,业务已是多元化、国际化。
    金诚同达通过合并开发法律服务市场,先是金诚与同达合并,后又与两家所合并,2008年与专门作涉外的律所合并,涉外业务与国内业务达到1:1。今年第三次高级合伙人会议,将研究几名合伙人加入事宜。
    两个所都是通过律所的合并或吸收有业务、有客户的专业律师作为高级合伙人加盟的方式快速拓展业务、取长补短,用最小的成本实现律所业务领域的扩张或强化固有的业务领域。
    (四)注重梯队建设、团队建设,立足于长远发展。
    两家律所招聘律师后均根据其学历、执业经历划分等级,对律师或律师助理划分为七级,每一级对应相应的待遇。每年均对律师或助理进行考核,决定其晋级、保留原职或被辞退(按照一定的比例)。律师或助理除固定工资外还享有每月的效益奖金(每月工作超过160小时,超过部分每小时100元)、年底奖金等。按照其计算方式,在律所工作三年的律师一年收入一般在15万元左右。律所定时组织业务研讨,聘请行政部门、法院或知名学者到所举办讲座等对律师进行培训。
    两个律所都设计了律师向合伙人晋升的通道:律师若符合所里的考核标准,7级律师满两年可升为受薪合伙人(二级合伙人),专门辅佐该团队的高级合伙人作业务,能独立执业的二级合伙人实行提成制。受薪合伙人(二级合伙人)业务量达到一定数额会被晋升为高级合伙人。此种制度保证了律所对客户服务的连续性,按照中伦所主任张学兵的说法:“中伦的人才战略一直采取的是双轨制。一方面,吸收众多具有综合素质的顶尖律师,以迅速占领市场;另一方面,不遗余力地培养年轻律师作为后备,以维系客户……。而当你做不动的时候,自然会有年轻人接过接力棒,一棒一棒地交接,一程一程地赛跑。这场赛跑,每一个人都会有终点,而中伦,将传承嬗递,永无止境,成为真正的百年老店!”
    (五)用律师事务所文化建设推动和促进发展。
    两家律师事务所建所时间都在16年以上,均是具有深厚文化底蕴的律师事务所,都很重视律师事务所文化建设,有利于统一职业理念,并以此作为推动事务所不断发展的重要手段。金诚同达在高级合伙人层面倡导:进取、诚信、宽容、尽职、合作。对员工的文化:以所为荣、公益奉献。对客户的文化:提供最专业、最好的服务,最大限度的促进交易。
    考察中一些细微之处也可以感受到律所的文化,如在金诚同达所参观时看到公告栏张贴的除了培训通知等还有旅游的公告,全体律师均可以参加。律所的墙上也悬挂着律师外出旅游的合影或律师的摄影作品。
    三、学习北京律所的先进管理和发展模式,努力加快自身发展。
    山东律师与北京律师的差距是显而易见的,如思想理念差距、地域差距、客户类型、客户层次的差距等等。
    (一)              进一步提升专业化理念,逐步实现专业精细化,法律服务产品化。
    中伦所和金诚所在专业方面体现的共同点是律师业务精细化,并且通过多年的专业化发展,已经积累了相当的专业经验,在一些法律专业服务方面已经形成了成熟的服务产品。我所这几年在专业化发展方面有了较大起色,但是与北京大所相比差距很大,我们没有形成强制专业化分工机制,没有形成与专业化分工相配套的分配机制,没有形成专业化分工的管理机制。
    因此,我们要进一步做好专业化定位,首先根据山东、济南的法律服务市场需求和发展方向,以及我所多年以来业务的情况,找准我所的专业化发展方向,确定我所要重点发展的法律专业,并加强对确定的专业方向的已完成业务的总结、提炼,形成规范的操作流程、法律文书文本,即形成可以批量完成的专业法律服务产品;同时,应对有关专业进行细化和研究,进一步拓展专业广度和深度。其次,我们要逐步实施强制专业化分工制度,以及与专业化分工相配套的分配机制和专业化分工的管理机制。
    (二)进一步增强紧迫感,发扬勇于创新、不断进取的精神,促进律所可持续、稳定发展。
    法律服务市场的竞争越来越激烈,已经有十二家北京大所在济南开设分所,意图抢占济南、山东的法律服务市场。我们应进一步增强紧迫感,坚决摈弃小富即安的思维。中伦所和金诚所在国内行业中已经属于发展很好的事务所,但是这两家所的共同点之一就是仍然在不断变革、创新,为了更有利于自身发展,都在进行不断地调整。因此,我们应该发扬勇于创新、不断进取的精神,科学的建立自己的发展规划,专注于研究和拓展法律服务市场,促进律所可持续、稳定的发展。
    (三)加强对律师的分级管理,促进年轻律师的培养成长,使律师所发展后继有人。
    律师事务所的核心竞争力就是律师本身,如果形成了良好的律师培养和成长机制,就能不断成批次的形成专业的优秀律师队伍,就能不断推动律所发展。中伦所和金诚所均对律师实行分级管理制度,对律师的成长和发展起到了很好的作用。我所可以借鉴采用律师分级的管理机制,使律师有竞争、有压力、有动力,使优秀的律师人才留得住、成长好,尽可能避免优秀律师人才的流失。
    (四)加强对行政辅助人员的分级管理,进一步规范内部管理,严格控制成本,提升律所经营效益。
    律师事务所的管理,一方面是业务的管理,一方面是事务所行政事务管理;业务管理主要针对客户,律所行政事务管理主要针对自身员工。两方面的管理相辅相成,而且做好律所内部管理的目的,是为了促进律所的业务管理和发展。中伦所和金诚所均有着规范、细致的内部管理制度,对行政、辅助人员的分级管理体现了其内部管理的精细化。我们可以借鉴对行政、辅助人员的分级管理制度,进一步促进我所规范内部管理。同时,律师事务所的管理也应体现在提升经营效益方面,中伦所和金诚所均十分重视成本控制,年初合伙人会议确定全年的成本预算并严格执行,除非经审批程序不做调整,值得我们借鉴。
     
     
     

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